Традиционная модель, в которой HR формирует кадровую политику, а продакт-менеджер фокусируется на задачах и метриках продукта, сегодня дает сбой. Современные системы оценки продуктивности IT-команд, такие как DORA или SPACE[1], учитывают не только скорость разработки, но и лояльность сотрудников, их благополучие и качество коммуникации, доказывая прямым образом, что командная эффективность стала частью продуктовых KPI.
Это означает, что развитие команды, ее мотивация и глубина экспертизы должны расти непрерывно и в непосредственной связке с продуктовыми целями. И тогда ответственность за кадровый капитал закономерно смещается на того, кто каждый день работает с командой, понимает контекст задач и напрямую влияет на результат — на продуктового менеджера. Из координатора разработки он трансформируется в архитектора экспертизы и главного стратега по развитию талантов внутри своей команды.
О том, как эта трансформация меняет подход к управлению, разбираемся с продакт-менеджером Ильей Лягушенко, который сформулировал новый для большинства крупных финтех-компаний принцип построения команд с фокусом на системное мышление и доказал их коммерческую эффективность — международная премия Best Business Awards-2025 назвала его «Лидером года в продакт-менеджменте».
Фундамент команды: проектирование мышления с первого собеседования
Если продакт-менеджер принимает на себя ответственность за рост команды, то его первый и ключевой инструмент — это формирование ее ядра. Речь идет не просто об участии в собеседованиях, а о принципиально ином подходе к оценке. Задача смещается с поиска узкого исполнителя на проектирование в команде того типа мышления, который способен решать сложные, неочевидные задачи. К этому выводу Илья Лягушенко пришел, формируя команды под проекты компаний, в том числе и под проекты, которыми управлял сам. Только за последний год, например, он провел более 50 собеседований на позицию бизнес-аналитика.
«Практика показала, что умение решить мой кейс — это не все, что нужно ждать от кандидата, — говорит он. — Я смотрю на системное мышление — может ли человек видеть связь между своей будущей работой, будь то написание спецификации, анализ данных или коммуникация с разработчиками, и конечной целью бизнеса. Без этого понимания даже технически сильный специалист будет оптимизировать локальную задачу, а не создавать ценность».
Этот же принцип — работа с причиной, а не со следствием — применяется и к внутренним процессам. Например, регулярная оценка внутренней документации командой продукта — это не формальный контроль, а совместный разбор работы коллегами, цель которого — поднять общую планку качества. При этом эксперт настаивает, что оценивать эффективность команды важно не только по тому, как она решила задачу, но и по тому, как планируют измерить успех своего решения, поскольку это формирует у специалистов критически важный для бизнеса навык — с самого начала мыслить категориями результата.
Эти идеи находят отклик в профессиональной среде — продакт-менеджера регулярно приглашают выступать на профильных мероприятиях, в этом году Илья Лягушенко вошел в программный комитет крупной отраслевой конференции Product Camp, где он как эксперт, оценивал и отбирал доклады выступающих, напрямую влияя на повестку одного из главных событий для российского продуктового сообщества. А за его профессиональным образовательным каналом в популярном мессенджере следят более полутора тысяч подписчиков-коллег.
Каркас роста: как выстроить культуру непрерывного обучения внутри команды
Истинная проверка продакт-менеджера как HR-лидера происходит в ежедневной работе по превращению разрозненных специалистов в единый организм, где знания циркулируют свободно, а ошибки становятся точкой для роста. Для Ильи Лягушенко таким полигоном стала практика руководства кросс-функциональной командой аналитиков и операторов колл-центра — порядка двухсот человек.
«Когда ты отвечаешь за сервис, который используют миллионы, твоя задача — не контролировать каждое действие, а создать систему, где качество и экспертиза растут сами, — отмечает Илья. — Мы кардинально перестроили работу с обратной связью — операторы стали ключевым источником инсайтов для аналитиков и продукта».
Для этого были внедрены регулярные воркшопы, где аналитики и операторы совместно разбирали сложные клиентские кейсы, и создана живая, постоянно обновляемая база знаний. Это позволило не только оперативно закрывать «узкие места», но и резко повысить вовлеченность команды. Операторы увидели, как их наблюдения напрямую влияют на улучшение продукта, а аналитики получили прямой доступ к «живым» данным. Такой фокус на непрерывном обмене знаниями и росте друг друга превратил подразделение из центра затрат в команду, которая сама генерирует качество и инновации для сервиса. Подходы эксперта к построению команд, создающих уникальные для рынка решения в этом году принесли ему персональную премию Best Business Awards, которая ежегодно отмечает системные управленческие новации, уже доказавшие свою эффективность для бизнеса, а за право обладать ею состязаются тысячи претендентов из России, стран СНГ, Европы, Азии и США.
Экосистема талантов: зачем продакту инвестировать в отрасль за пределами компании
Однако эффект от внутренней работы с талантами должен мультиплицироваться. Стратегический HR-вклад современного продакт-менеджера выходит за рамки одного отдела или даже компании. Он заключается в формировании здоровой экспертной среды для всей отрасли, что в долгосрочной перспективе становится конкурентным преимуществом для бизнеса.
Поэтому, по словам Ильи Лягушенко, публичная деятельность для него — будь то выступление в образовательном центре «Сириус», лекции в ведущих вузах — это далеко не только пиар-активность, а форма стратегического HR-брендинга и прямая инвестиция в будущий кадровый резерв. Высокий уровень экспертизы Ильи Лягушенко оценили и в профессиональном сообществе, приняв его в члены кластера «Технологии и инновации» в Ассоциации деятелей культуры и бизнеса «Я Лидер». Это закрытая экспертная площадка, созданная для выстраивания диалога заметных деятелей страны с государственными органами и разработки решений по оптимизации отраслевого регулирования. Участие в работе этой площадки позволяет ему транслировать подходы современного IT-менеджмента в более широкий деловой контекст, способствуя формированию адекватной нормативной базы для развития высокотехнологичных отраслей в России.
«Формировать команду, ориентируясь только на сегодняшние задачи, — значит всегда отставать на шаг, — считает он. — Когда я рассказываю студентам, молодым специалистам, опытным коллегам о реальных продуктовых процессах, о том, как принимаются решения на стыке технологий и бизнеса, я вкладываюсь в формирование сообщества мотивированных людей, которые мыслят категориями завтрашнего дня».
Одним из подтверждений востребованности его идей можно считать и его членство в закрытом профессиональном объединении тысяч продакт-менеджеров «Немного Продакт». Там он выступает почётным автором среди более чем 30 авторов из крупнейших IT-компаний и помогает формировать отраслевые тренды и стандарты, транслируя свой подход к управлению, в котором eNPS (лояльность сотрудников) — такой же важный KPI продукта, как и NPS клиента. Таким образом, успешный продакт-менеджер — это в первую очередь лидер, выращивающий других лидеров, как внутри своей компании, так и за ее пределами.
Новая архитектура успеха: почему лояльность команды становится главным KPI продукта
Эта трансформация меняет и систему оценки успеха самого продуктового лидера. В фокус, наряду с удовлетворенностью клиентов (NPS), закономерно попадает и лояльность сотрудников (eNPS). Исследования показывают, что команды с высоким eNPS на 30−34% эффективнее в достижении бизнес-результатов. Таким образом, лояльность и рост команды становятся ведущим индикатором успеха продукта.
«Битва за таланты» окончательно переместилась из кабинетов рекрутеров внутрь продуктовых команд. Побеждает в ней не та компания, которая просто нанимает лучших по рынку, а та, которая умеет лучших растить, вдохновлять и удерживать, создавая для этого уникальную среду. Продакт-менеджер, как лидер, который ближе всех к работе, команде и результату, оказывается главным архитектором этой победы. Его эволюция из менеджера задач в стратега по развитию человеческого капитала — не тренд, а новая реальность для любого технологичного бизнеса, который намерен выигрывать в долгосрочной перспективе.
В отличие от большинства продакт-менеджеров, работающих в рамках классической модели разработки, тестирования, доставки продукта до клиента и метрик, Илья Лягушенко выстроил собственную управленческую парадигму, где развитие человеческого капитала стало частью продуктовой стратегии. Этот подход пока остается редким для рынка, но уже показывает коммерческую эффективность.
